Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker’in
‘Değerli çalışanların 12 alışkanlığı’
Forbes yayını olan kitap istek, değerler, sonuçlar ve yetenekler olmak üzere 4 ana başlık altında gruplanan 12 alışkanlığı hikayeler üzerinden iyi bir anlatı içerisinde kurgulanmış. Her bir bölüm, iş hayatında değer oluşturmanın farklı bir boyutuna işaret ediyor. Kitabın yazarları olan Verne Harnish, Kevin Daum ve Anne Mary Ciminelli, uzun yıllardır iş dünyasında liderlik, büyüme ve performans alanlarında çalışmışlar. Verne Harnish, özellikle girişimcilik ve ölçeklenme stratejileri üzerine düşünceleriyle tanınıyor ve Scaling Up kitabının yazarı. Kevin Daum ise iş dünyasında hikaye anlatıcılığı ve satış teknikleri konusunda tecrübeli bir girişimci ve yazar. Anne Mary Ciminelli ise liderlik gelişimi ve kurumsal eğitim alanında çalışmış, bireylerin ve organizasyonların potansiyelini açığa çıkarmaya odaklanan bir danışman.
WEF 2025 yılı raporunda belirtilen yetkinliklere göre bilhassa gençlerin istifade edebilecekleri bir kitap olduğunu düşündüm.
İlk başta sık hata yapıyor; ama bunlardan bir şeyler öğreniyor. Çevresindeki deneyimli isimlere kulak veriyor, bazen de gece geç saatlerde liderlik üzerine yazılmış makalelere gömülüyor. Öğrendiklerini sadece kendi gelişimi için değil, ekibinin gelişimi için de uygulamaya başlıyor. Rolünü sadece yönetmek olarak değil, büyütmek ve dönüştürmek olarak görmeye başladığı noktada, ekip içindeki etkisi belirginleşiyor.
Jessica’nın hikayesi, liderliğin unvanla ilgili bir konum değil, bir yaklaşım biçimi; akıl seti olduğunu gösteriyor. Onu değerli kılan, belirsizlikle başa çıkarken sergilediği tutum, öğrenmeye açık oluşu ve gelişim göstermesi oluyor. Farklı yaptığı dış koşulların eksikliğini bir bahane değil, inisiyatif almak için bir gerekçe olarak görmesi; işte liderlik budur.
Ama bir sorun ortaya çıkıyor. Çünkü Alex şirketin sınırlı kaynaklarını aşırı zorlamış, merkezi ekiplere fazladan yük olmuş. Reklam dili kurumsal standartlara uymamış, yaptığı yazılım düzenlemeleri ise beklenmedik teknik sorunlara yol açmış. Özetle, bireysel kazanımı kurum bütünlüğüne zarar vermeye başlamış. Alex’in niyet iyi olsa da elde ettiği “başarılar” büyük resimde kayıplara yol açmış.
Bu süreçte tek sorun Alex’in davranışı değil, şirketin üst yönetiminin verilen hedeflerin içselleştirilmesi ve ortak anlayışı sağlayacak net diyaloglar yerine birkaç yazılı bildirimle yetinmiş olması. Bu iletişim boşluğu, bireysel inisiyatiflerin sistem dışına taşmasına ve sistemi zorlamasına neden olmuş.
Yıl sonunda şirket genelindeki tüm şubeler hedeflenen %15 büyümeyi yakalıyor. Alex, yalnızca yüksek performans gösteren bir lider olmanın ötesine geçerek vizyona uyum sağlayan, ortak stratejiye katkı sağlayan kilit bir çalışan haline geliyor. Önerdiği fikirler, çalışan verimliliğini geliştirmek üzere kurulan özel bir komitenin yolunu açıyor.
Alışkanlık 3: Büyümeyi Mümkün Kılmak
Isaac üniversite yıllarında bitki bazlı menüsüyle sağlıklı hızlı yemekler sunan bir zincir restoran olan VeggieHut’ta çalışmaya başlamış. İşini sadece geçim kaynağı olarak değil, ait olduğu bir yer olarak görmüş. Mezun olduktan sonra, bölge yöneticisi Diane onun potansiyelini fark etmiş ve ona Boulder şubesinde asistan liderlik teklif etmiş.
Isaac, kendi şubesi için hızlıca harekete geçiyor. Buzdolaplarına önleyici bakım yaptırıyor, mutfak ekibine düzenli kontrol sorumluluğu veriyor, denetim günü için herkesin hazır olmasını sağlıyor. İşin sonunda şube tarihinin en yüksek sağlık puanını alıyor. Yeni bir kriz önleniyor.
Isaac sorunun sadece kendi şubesi ile sınırlı olmadığını bildiği için ekipman yenilemenin uzun vadeli faydalarını hesaplıyor. Elde ettiği verileri Diane ve Franco’ya aktarıyor ve tüm şubelerde ekipmanlar değiştiriliyor.
Alışkanlık 4: Temel Değerleri ve Amacı Bütünleştirmek
Beş yıldır Commnivore Ajasında kreatif direktör olarak görev yapan Megan’ın işi yalnızca projeleri yönetmekten ibaret değil, bir yandan ekibine liderlik ederken, bir yandan da ajansın temel değerlerini canlı tutmak için çalışıyor.
-
Büyümeyi teşvik et
-
İyi iletişim kur
-
Dramayla yani gerilimli, duygusal durumlar ile mücadele et
-
Her şeyden ders al
Yeni ekip arkadaşlarını bu kültüre taşımakta oldukça titiz davranıyor. Ama yetkin ve deneyimli bir tasarımcı olan Alan, ilk görüşmede değerlerin önemini dikkatle dinlemesine rağmen kısa sürede anlaşılıyor ki bu değerleri benimsemekte isteksiz; toplantılarda katkıda bulunmayan, geri bildirimleri geçiştiren, hatalarını başkalarına yükleyen birisi! Bu ekibin geri kalanını huzursuz ediyor.
Alışkanlık 5: Çatışmaları Yönetmek
Hikayenin odağında bu kez sağlık hizmetleri alanında faaliyet gösteren Longville Healthcare Ajans’da çalışmaya başlayalı iki yıl olmuş olan Brin var. Dışarıdan bakıldığında Brin’in iyi bir işi, yüksek bir maaşı ve istikrarlı bir geleceği var gibi görünüyor; ama içerideki manzara bambaşka: İş yerindeki eski çözümlenmemiş küskünlükler, pasif agresif e-posta trafiği, toplantılarda yükselen sesler, bağrışmalar.
Birlikte ofiste yeni bir iletişim planı oluşturuyorlar. Andy, çalışanları ikili gruplar halinde yemeğe çıkararak etki odaklı konuşmalar yapmaya başlıyor. Brin, haftalık toplantılarda kullanılmak üzere pozitif dili teşvik eden bir yapı öneriyor. İlk başta bu değişime herkes temkinli yaklaşsa ve tam anlamda katılım göstermese bile, üç ay içinde ajanstaki hava değişiyor; birbirine saygı, kurumun içinde yeniden tanımlanıyor, benimseniyor.
Yeni sistem, daha sade ve paylaşıma açık hale geliyor. Blog içerikleri şirketin değerleri etrafında şekilleniyor, sosyal medya takvimi işlere göre düzenleniyor, her bölüm yıllık içerik üretme sorumluluğu alıyor. Ayrıca, dışarıdan katılan bir medya stajyeriyle içeriklerin standardı yükseltiliyor. Üç ayın sonunda değişim hissedilir hale geliyor. Blog içerikleri aracılığı ile kuruma yeni müşteriler ulaşıyor, kurumdaki çalışan bağlılığı güçleniyor. Angela, krizi şirketin büyüme yolculuğuna katkı sağlayacak şekilde yönetmeyi başarıyor.
Bir anda her şey kontrolden çıktı, Smith çifti belirsizliğin ortasında kaldı. Jonathan üst yönetimle görüştü, belgeleri yeniden düzenledi, müşterileri teskin etti. Günlerce süren çabaların sonunda kredi onayı çıktı. Smithler evlerine taşındı, Jonathan bir kez daha “krizi başarıyla yöneten” çalışan olarak takdir edildi. İşin aslında tüm bu süreç ve sonunda elde edilen “sözde başarı”, esas sorunu halının altına süpürmekten başka bir şey değildi. Jonathan, daha baştan önlenebilecek bir sorunu çözmek için mesai harcamıştı. Oturtmuş bir sistemin yokluğundan dolayı kurmak zorunda kaldığı kendi sistemi patlak vermişti. Yaşanan durum yalnızca kendi zamanını değil, şirketin kaynaklarını, müşteri güvenini ve ekip enerjisini de tüketmişti.
Mary önce ekibini dikkatle dinliyor. Onlara işleri nasıl yürüttüklerini, her projede hangi adımları attıklarını soruyor. Gelen yanıtlar yapılan her şeyin “duruma göre” değiştiğini ortaya koyuyor. Ortak bir süreç, tanımlanmış bir yapı yokmuş. Bu yüzden iş yükü arttığında ekip savruluyor.
Birkaç hafta içinde ekip daha uyumlu çalışmaya başlıyor. Taleplere daha hızlı cevap verebiliyor, iş kalitesi belirgin şekilde yükseliyor. Mary artık yalnızca yoğunluğu yönetmeyi başaran bir çalışanın ötesine geçerek; geleceği planlayan, ekibine daha iyi bir çalışma zemini sunan vazgeçilmez bir çalışan haline geliyor.
Bunu, gölge mentorluk uygulaması izliyor. En deneyimli teknisyenler, sosyal becerileri daha az gelişmiş olanlarla eşleştiriliyor. Her randevu arasına eklenen kısa zaman aralıkları, hem teknisyenlerin bir sonraki işe daha hazırlıklı gitmesini hem de gecikmelerin zincirleme biçimde büyümesini engelliyor; böylece hem müşteri memnuniyeti hem de ekip temposu iyileşiyor. Şirket hakkındaki yorumlar toplanıyor, içerideki stres azalıyor.
Alışkanlık 10: İletişimi Güçlendirmek
Brittany, bir müşteri hizmetleri ekibinin başında yer alıyor. Ekibine “CEO’nun şirket genelinde yapacağı sunumu hazırlamak” görevi verilince ilk hafta özveriyle çalışıyorlar. Verileri topluyor, doğru yazı karakterini seçiyor, görselleri sade tutmaya özen gösteriyorlar. Ortaya çıkan sunum onlara eksiksiz gibi gelse de provada aldıkları geri bildirim, sunumun etkileyici olmadığı ve akılda kalmadığı yönünde oluyor.
Zamanla bu rahatlık, başka bir sorunu ortaya çıkardı. Yaratıcılık bir kişinin etrafında toplanıyor, ekip sürece dahil olamıyordu. “Ben o kadar yaratıcı değilim.” gibi cümleler, farkında olmadan fikir üretimi süreçlerinin dışında kalmanın meşru bir gerekçesi olarak sunulmaya başlıyordu.
Yılın sonunda tüm ekip Connie’ye teşekkür etti. O ise en çok, bir ekip arkadaşının “Ben geçen hafta ilk kez kendi görselimi tasarladım.” demesinden mutlu olmuştu.
Bir sunum hazırlıyor. İçinde sadece teknik veriler yok; başka şirketlerden örnekler, potansiyel fırsatlar, kaybedilen alanlar ve en önemlisi de kendi ekibine duyduğu güven var. Bu yaklaşım, ekibinden karşılık görüyor. Toplantıdan yazılım eğitimlerinin ve 3D prototipleme çalışmalarının başlaması, elektrikli araç altyapısı için taslakların hazırlanması kararları çıkıyor. Artık ekip şimdilik gerek yok demiyor, “Sonraki adım ne?” diye sormaya başlıyor.
Dünyanın pek çok bölgesinde üretim yapan, 5 kıtada 4 milyar insana ulaşabilen kapasitede bir şirkete yıllardır emek veren bir “lider” ve aynı zamanda bir “çalışan” olarak… İnsanlar, kültürler, şartlar, beklentiler, sistemler değişse bile sabit kalan bir iki şey olduğunu içtenlikle söyleyebilirim: 1) Heves 2) İşin Gereği Neyse Onu Yapmak.
Lionel
Yazıya tutkuyla bağlı olan Lionel, At gözlüklerini çıkarıp çevresine bakiyor ve gördüklerini Bikonu.com’da gündemi farklı bir bakış açısıyla ele alıyor. Analitik yaklaşımı, sade dili ve dikkat çekici yorumlarıyla okurların ilgisini çekmeyi başarıyor. İlgi alanları arasında güncel haberler, kültür, toplum ve insan hikâyeleri yer alıyor.
Mübarek topraklarda hayatını kaybeden Türk hacı adayı sayısı 14’e yükseldi Mübarek topraklarda hayatını kaybeden Türk hacı adayı sayısı 14’e yükseldi
Sonraki haber Vefat edenler Mina’daki kabristanlığa defnedilirken, isteyen aileler cenazelerini Türkiye’ye götürdü. Mübarek topraklarda hayatını kaybeden Türk hacı adayı sayısı 14’e yükseldi. Vefat eden hacı adaylarının ölüm nedenlerinin büyük bölümünü, kalp damar hastalıkları ve enfeksiyona bağlı hastalıkların oluşturduğu…
Devamı
Sağlık Bakanlığı’ndan yeni program: ‘Sağlıklı Yaşlanma’ Sağlık Bakanlığı’ndan yeni program: ‘Sağlıklı Yaşlanma’
YASAL UYARI BIST isim ve logosu “Koruma Marka Belgesi” altında korunmakta olup izinsiz kullanılamaz, iktibas edilemez, değiştirilemez. BIST ismi altında açıklanan tüm bilgilerin telif hakları tamamen BIST’e ait olup, tekrar yayınlanamaz. Piyasa verileri iDealdata Finansal Teknolojiler A.Ş. tarafından…
Devamı
Alışkanlık 3: Büyümeyi Mümkün Kılmak
Isaac üniversite yıllarında bitki bazlı menüsüyle sağlıklı hızlı yemekler sunan bir zincir restoran olan VeggieHut’ta çalışmaya başlamış. İşini sadece geçim kaynağı olarak değil, ait olduğu bir yer olarak görmüş. Mezun olduktan sonra, bölge yöneticisi Diane onun potansiyelini fark etmiş ve ona Boulder şubesinde asistan liderlik teklif etmiş.
Isaac, kendi şubesi için hızlıca harekete geçiyor. Buzdolaplarına önleyici bakım yaptırıyor, mutfak ekibine düzenli kontrol sorumluluğu veriyor, denetim günü için herkesin hazır olmasını sağlıyor. İşin sonunda şube tarihinin en yüksek sağlık puanını alıyor. Yeni bir kriz önleniyor.
Isaac sorunun sadece kendi şubesi ile sınırlı olmadığını bildiği için ekipman yenilemenin uzun vadeli faydalarını hesaplıyor. Elde ettiği verileri Diane ve Franco’ya aktarıyor ve tüm şubelerde ekipmanlar değiştiriliyor.
Alışkanlık 4: Temel Değerleri ve Amacı Bütünleştirmek
Beş yıldır Commnivore Ajasında kreatif direktör olarak görev yapan Megan’ın işi yalnızca projeleri yönetmekten ibaret değil, bir yandan ekibine liderlik ederken, bir yandan da ajansın temel değerlerini canlı tutmak için çalışıyor.
-
Büyümeyi teşvik et
-
İyi iletişim kur
-
Dramayla yani gerilimli, duygusal durumlar ile mücadele et
-
Her şeyden ders al
Yeni ekip arkadaşlarını bu kültüre taşımakta oldukça titiz davranıyor. Ama yetkin ve deneyimli bir tasarımcı olan Alan, ilk görüşmede değerlerin önemini dikkatle dinlemesine rağmen kısa sürede anlaşılıyor ki bu değerleri benimsemekte isteksiz; toplantılarda katkıda bulunmayan, geri bildirimleri geçiştiren, hatalarını başkalarına yükleyen birisi! Bu ekibin geri kalanını huzursuz ediyor.
Alışkanlık 5: Çatışmaları Yönetmek
Hikayenin odağında bu kez sağlık hizmetleri alanında faaliyet gösteren Longville Healthcare Ajans’da çalışmaya başlayalı iki yıl olmuş olan Brin var. Dışarıdan bakıldığında Brin’in iyi bir işi, yüksek bir maaşı ve istikrarlı bir geleceği var gibi görünüyor; ama içerideki manzara bambaşka: İş yerindeki eski çözümlenmemiş küskünlükler, pasif agresif e-posta trafiği, toplantılarda yükselen sesler, bağrışmalar.
Birlikte ofiste yeni bir iletişim planı oluşturuyorlar. Andy, çalışanları ikili gruplar halinde yemeğe çıkararak etki odaklı konuşmalar yapmaya başlıyor. Brin, haftalık toplantılarda kullanılmak üzere pozitif dili teşvik eden bir yapı öneriyor. İlk başta bu değişime herkes temkinli yaklaşsa ve tam anlamda katılım göstermese bile, üç ay içinde ajanstaki hava değişiyor; birbirine saygı, kurumun içinde yeniden tanımlanıyor, benimseniyor.
Yeni sistem, daha sade ve paylaşıma açık hale geliyor. Blog içerikleri şirketin değerleri etrafında şekilleniyor, sosyal medya takvimi işlere göre düzenleniyor, her bölüm yıllık içerik üretme sorumluluğu alıyor. Ayrıca, dışarıdan katılan bir medya stajyeriyle içeriklerin standardı yükseltiliyor. Üç ayın sonunda değişim hissedilir hale geliyor. Blog içerikleri aracılığı ile kuruma yeni müşteriler ulaşıyor, kurumdaki çalışan bağlılığı güçleniyor. Angela, krizi şirketin büyüme yolculuğuna katkı sağlayacak şekilde yönetmeyi başarıyor.
Bir anda her şey kontrolden çıktı, Smith çifti belirsizliğin ortasında kaldı. Jonathan üst yönetimle görüştü, belgeleri yeniden düzenledi, müşterileri teskin etti. Günlerce süren çabaların sonunda kredi onayı çıktı. Smithler evlerine taşındı, Jonathan bir kez daha “krizi başarıyla yöneten” çalışan olarak takdir edildi. İşin aslında tüm bu süreç ve sonunda elde edilen “sözde başarı”, esas sorunu halının altına süpürmekten başka bir şey değildi. Jonathan, daha baştan önlenebilecek bir sorunu çözmek için mesai harcamıştı. Oturtmuş bir sistemin yokluğundan dolayı kurmak zorunda kaldığı kendi sistemi patlak vermişti. Yaşanan durum yalnızca kendi zamanını değil, şirketin kaynaklarını, müşteri güvenini ve ekip enerjisini de tüketmişti.
Mary önce ekibini dikkatle dinliyor. Onlara işleri nasıl yürüttüklerini, her projede hangi adımları attıklarını soruyor. Gelen yanıtlar yapılan her şeyin “duruma göre” değiştiğini ortaya koyuyor. Ortak bir süreç, tanımlanmış bir yapı yokmuş. Bu yüzden iş yükü arttığında ekip savruluyor.
Birkaç hafta içinde ekip daha uyumlu çalışmaya başlıyor. Taleplere daha hızlı cevap verebiliyor, iş kalitesi belirgin şekilde yükseliyor. Mary artık yalnızca yoğunluğu yönetmeyi başaran bir çalışanın ötesine geçerek; geleceği planlayan, ekibine daha iyi bir çalışma zemini sunan vazgeçilmez bir çalışan haline geliyor.
Bunu, gölge mentorluk uygulaması izliyor. En deneyimli teknisyenler, sosyal becerileri daha az gelişmiş olanlarla eşleştiriliyor. Her randevu arasına eklenen kısa zaman aralıkları, hem teknisyenlerin bir sonraki işe daha hazırlıklı gitmesini hem de gecikmelerin zincirleme biçimde büyümesini engelliyor; böylece hem müşteri memnuniyeti hem de ekip temposu iyileşiyor. Şirket hakkındaki yorumlar toplanıyor, içerideki stres azalıyor.
Alışkanlık 10: İletişimi Güçlendirmek
Brittany, bir müşteri hizmetleri ekibinin başında yer alıyor. Ekibine “CEO’nun şirket genelinde yapacağı sunumu hazırlamak” görevi verilince ilk hafta özveriyle çalışıyorlar. Verileri topluyor, doğru yazı karakterini seçiyor, görselleri sade tutmaya özen gösteriyorlar. Ortaya çıkan sunum onlara eksiksiz gibi gelse de provada aldıkları geri bildirim, sunumun etkileyici olmadığı ve akılda kalmadığı yönünde oluyor.
Zamanla bu rahatlık, başka bir sorunu ortaya çıkardı. Yaratıcılık bir kişinin etrafında toplanıyor, ekip sürece dahil olamıyordu. “Ben o kadar yaratıcı değilim.” gibi cümleler, farkında olmadan fikir üretimi süreçlerinin dışında kalmanın meşru bir gerekçesi olarak sunulmaya başlıyordu.
Yılın sonunda tüm ekip Connie’ye teşekkür etti. O ise en çok, bir ekip arkadaşının “Ben geçen hafta ilk kez kendi görselimi tasarladım.” demesinden mutlu olmuştu.
Bir sunum hazırlıyor. İçinde sadece teknik veriler yok; başka şirketlerden örnekler, potansiyel fırsatlar, kaybedilen alanlar ve en önemlisi de kendi ekibine duyduğu güven var. Bu yaklaşım, ekibinden karşılık görüyor. Toplantıdan yazılım eğitimlerinin ve 3D prototipleme çalışmalarının başlaması, elektrikli araç altyapısı için taslakların hazırlanması kararları çıkıyor. Artık ekip şimdilik gerek yok demiyor, “Sonraki adım ne?” diye sormaya başlıyor.
Dünyanın pek çok bölgesinde üretim yapan, 5 kıtada 4 milyar insana ulaşabilen kapasitede bir şirkete yıllardır emek veren bir “lider” ve aynı zamanda bir “çalışan” olarak… İnsanlar, kültürler, şartlar, beklentiler, sistemler değişse bile sabit kalan bir iki şey olduğunu içtenlikle söyleyebilirim: 1) Heves 2) İşin Gereği Neyse Onu Yapmak.
Lionel
Yazıya tutkuyla bağlı olan Lionel, At gözlüklerini çıkarıp çevresine bakiyor ve gördüklerini Bikonu.com’da gündemi farklı bir bakış açısıyla ele alıyor. Analitik yaklaşımı, sade dili ve dikkat çekici yorumlarıyla okurların ilgisini çekmeyi başarıyor. İlgi alanları arasında güncel haberler, kültür, toplum ve insan hikâyeleri yer alıyor.
Mübarek topraklarda hayatını kaybeden Türk hacı adayı sayısı 14’e yükseldi Mübarek topraklarda hayatını kaybeden Türk hacı adayı sayısı 14’e yükseldi
Sonraki haber Vefat edenler Mina’daki kabristanlığa defnedilirken, isteyen aileler cenazelerini Türkiye’ye götürdü. Mübarek topraklarda hayatını kaybeden Türk hacı adayı sayısı 14’e yükseldi. Vefat eden hacı adaylarının ölüm nedenlerinin büyük bölümünü, kalp damar hastalıkları ve enfeksiyona bağlı hastalıkların oluşturduğu…
Devamı
Sağlık Bakanlığı’ndan yeni program: ‘Sağlıklı Yaşlanma’ Sağlık Bakanlığı’ndan yeni program: ‘Sağlıklı Yaşlanma’
YASAL UYARI BIST isim ve logosu “Koruma Marka Belgesi” altında korunmakta olup izinsiz kullanılamaz, iktibas edilemez, değiştirilemez. BIST ismi altında açıklanan tüm bilgilerin telif hakları tamamen BIST’e ait olup, tekrar yayınlanamaz. Piyasa verileri iDealdata Finansal Teknolojiler A.Ş. tarafından…
Devamı
Alışkanlık 4: Temel Değerleri ve Amacı Bütünleştirmek
Beş yıldır Commnivore Ajasında kreatif direktör olarak görev yapan Megan’ın işi yalnızca projeleri yönetmekten ibaret değil, bir yandan ekibine liderlik ederken, bir yandan da ajansın temel değerlerini canlı tutmak için çalışıyor.
-
Büyümeyi teşvik et
İyi iletişim kur
Dramayla yani gerilimli, duygusal durumlar ile mücadele et
Her şeyden ders al
Yeni ekip arkadaşlarını bu kültüre taşımakta oldukça titiz davranıyor. Ama yetkin ve deneyimli bir tasarımcı olan Alan, ilk görüşmede değerlerin önemini dikkatle dinlemesine rağmen kısa sürede anlaşılıyor ki bu değerleri benimsemekte isteksiz; toplantılarda katkıda bulunmayan, geri bildirimleri geçiştiren, hatalarını başkalarına yükleyen birisi! Bu ekibin geri kalanını huzursuz ediyor.
Alışkanlık 5: Çatışmaları Yönetmek
Hikayenin odağında bu kez sağlık hizmetleri alanında faaliyet gösteren Longville Healthcare Ajans’da çalışmaya başlayalı iki yıl olmuş olan Brin var. Dışarıdan bakıldığında Brin’in iyi bir işi, yüksek bir maaşı ve istikrarlı bir geleceği var gibi görünüyor; ama içerideki manzara bambaşka: İş yerindeki eski çözümlenmemiş küskünlükler, pasif agresif e-posta trafiği, toplantılarda yükselen sesler, bağrışmalar.
Birlikte ofiste yeni bir iletişim planı oluşturuyorlar. Andy, çalışanları ikili gruplar halinde yemeğe çıkararak etki odaklı konuşmalar yapmaya başlıyor. Brin, haftalık toplantılarda kullanılmak üzere pozitif dili teşvik eden bir yapı öneriyor. İlk başta bu değişime herkes temkinli yaklaşsa ve tam anlamda katılım göstermese bile, üç ay içinde ajanstaki hava değişiyor; birbirine saygı, kurumun içinde yeniden tanımlanıyor, benimseniyor.
Yeni sistem, daha sade ve paylaşıma açık hale geliyor. Blog içerikleri şirketin değerleri etrafında şekilleniyor, sosyal medya takvimi işlere göre düzenleniyor, her bölüm yıllık içerik üretme sorumluluğu alıyor. Ayrıca, dışarıdan katılan bir medya stajyeriyle içeriklerin standardı yükseltiliyor. Üç ayın sonunda değişim hissedilir hale geliyor. Blog içerikleri aracılığı ile kuruma yeni müşteriler ulaşıyor, kurumdaki çalışan bağlılığı güçleniyor. Angela, krizi şirketin büyüme yolculuğuna katkı sağlayacak şekilde yönetmeyi başarıyor.
Bir anda her şey kontrolden çıktı, Smith çifti belirsizliğin ortasında kaldı. Jonathan üst yönetimle görüştü, belgeleri yeniden düzenledi, müşterileri teskin etti. Günlerce süren çabaların sonunda kredi onayı çıktı. Smithler evlerine taşındı, Jonathan bir kez daha “krizi başarıyla yöneten” çalışan olarak takdir edildi. İşin aslında tüm bu süreç ve sonunda elde edilen “sözde başarı”, esas sorunu halının altına süpürmekten başka bir şey değildi. Jonathan, daha baştan önlenebilecek bir sorunu çözmek için mesai harcamıştı. Oturtmuş bir sistemin yokluğundan dolayı kurmak zorunda kaldığı kendi sistemi patlak vermişti. Yaşanan durum yalnızca kendi zamanını değil, şirketin kaynaklarını, müşteri güvenini ve ekip enerjisini de tüketmişti.
Mary önce ekibini dikkatle dinliyor. Onlara işleri nasıl yürüttüklerini, her projede hangi adımları attıklarını soruyor. Gelen yanıtlar yapılan her şeyin “duruma göre” değiştiğini ortaya koyuyor. Ortak bir süreç, tanımlanmış bir yapı yokmuş. Bu yüzden iş yükü arttığında ekip savruluyor.
Birkaç hafta içinde ekip daha uyumlu çalışmaya başlıyor. Taleplere daha hızlı cevap verebiliyor, iş kalitesi belirgin şekilde yükseliyor. Mary artık yalnızca yoğunluğu yönetmeyi başaran bir çalışanın ötesine geçerek; geleceği planlayan, ekibine daha iyi bir çalışma zemini sunan vazgeçilmez bir çalışan haline geliyor.
Bunu, gölge mentorluk uygulaması izliyor. En deneyimli teknisyenler, sosyal becerileri daha az gelişmiş olanlarla eşleştiriliyor. Her randevu arasına eklenen kısa zaman aralıkları, hem teknisyenlerin bir sonraki işe daha hazırlıklı gitmesini hem de gecikmelerin zincirleme biçimde büyümesini engelliyor; böylece hem müşteri memnuniyeti hem de ekip temposu iyileşiyor. Şirket hakkındaki yorumlar toplanıyor, içerideki stres azalıyor.
Alışkanlık 10: İletişimi Güçlendirmek
Brittany, bir müşteri hizmetleri ekibinin başında yer alıyor. Ekibine “CEO’nun şirket genelinde yapacağı sunumu hazırlamak” görevi verilince ilk hafta özveriyle çalışıyorlar. Verileri topluyor, doğru yazı karakterini seçiyor, görselleri sade tutmaya özen gösteriyorlar. Ortaya çıkan sunum onlara eksiksiz gibi gelse de provada aldıkları geri bildirim, sunumun etkileyici olmadığı ve akılda kalmadığı yönünde oluyor.
Alışkanlık 10: İletişimi Güçlendirmek
Brittany, bir müşteri hizmetleri ekibinin başında yer alıyor. Ekibine “CEO’nun şirket genelinde yapacağı sunumu hazırlamak” görevi verilince ilk hafta özveriyle çalışıyorlar. Verileri topluyor, doğru yazı karakterini seçiyor, görselleri sade tutmaya özen gösteriyorlar. Ortaya çıkan sunum onlara eksiksiz gibi gelse de provada aldıkları geri bildirim, sunumun etkileyici olmadığı ve akılda kalmadığı yönünde oluyor.
Zamanla bu rahatlık, başka bir sorunu ortaya çıkardı. Yaratıcılık bir kişinin etrafında toplanıyor, ekip sürece dahil olamıyordu. “Ben o kadar yaratıcı değilim.” gibi cümleler, farkında olmadan fikir üretimi süreçlerinin dışında kalmanın meşru bir gerekçesi olarak sunulmaya başlıyordu.
Yılın sonunda tüm ekip Connie’ye teşekkür etti. O ise en çok, bir ekip arkadaşının “Ben geçen hafta ilk kez kendi görselimi tasarladım.” demesinden mutlu olmuştu.
Bir sunum hazırlıyor. İçinde sadece teknik veriler yok; başka şirketlerden örnekler, potansiyel fırsatlar, kaybedilen alanlar ve en önemlisi de kendi ekibine duyduğu güven var. Bu yaklaşım, ekibinden karşılık görüyor. Toplantıdan yazılım eğitimlerinin ve 3D prototipleme çalışmalarının başlaması, elektrikli araç altyapısı için taslakların hazırlanması kararları çıkıyor. Artık ekip şimdilik gerek yok demiyor, “Sonraki adım ne?” diye sormaya başlıyor.
Dünyanın pek çok bölgesinde üretim yapan, 5 kıtada 4 milyar insana ulaşabilen kapasitede bir şirkete yıllardır emek veren bir “lider” ve aynı zamanda bir “çalışan” olarak… İnsanlar, kültürler, şartlar, beklentiler, sistemler değişse bile sabit kalan bir iki şey olduğunu içtenlikle söyleyebilirim: 1) Heves 2) İşin Gereği Neyse Onu Yapmak.
Lionel
Yazıya tutkuyla bağlı olan Lionel, At gözlüklerini çıkarıp çevresine bakiyor ve gördüklerini Bikonu.com’da gündemi farklı bir bakış açısıyla ele alıyor. Analitik yaklaşımı, sade dili ve dikkat çekici yorumlarıyla okurların ilgisini çekmeyi başarıyor. İlgi alanları arasında güncel haberler, kültür, toplum ve insan hikâyeleri yer alıyor.Mübarek topraklarda hayatını kaybeden Türk hacı adayı sayısı 14’e yükseldi Mübarek topraklarda hayatını kaybeden Türk hacı adayı sayısı 14’e yükseldi
Sonraki haber Vefat edenler Mina’daki kabristanlığa defnedilirken, isteyen aileler cenazelerini Türkiye’ye götürdü. Mübarek topraklarda hayatını kaybeden Türk hacı adayı sayısı 14’e yükseldi. Vefat eden hacı adaylarının ölüm nedenlerinin büyük bölümünü, kalp damar hastalıkları ve enfeksiyona bağlı hastalıkların oluşturduğu…
DevamıSağlık Bakanlığı’ndan yeni program: ‘Sağlıklı Yaşlanma’ Sağlık Bakanlığı’ndan yeni program: ‘Sağlıklı Yaşlanma’
YASAL UYARI BIST isim ve logosu “Koruma Marka Belgesi” altında korunmakta olup izinsiz kullanılamaz, iktibas edilemez, değiştirilemez. BIST ismi altında açıklanan tüm bilgilerin telif hakları tamamen BIST’e ait olup, tekrar yayınlanamaz. Piyasa verileri iDealdata Finansal Teknolojiler A.Ş. tarafından…
Devamı
